Deutschland ist Unternehmerland - 87% aller Unternehmen sind eigentümergeführt, sie stehen für ungefähr die Hälfte des Umsatzes und aller Arbeitsplätze in unserer Volkswirtschaft. Das ist im internationalen Vergleich eine Besonderheit und steht für die Stärke der deutschen Wirtschaft.
Mit Familienunternehmen verbindet man langfristige, verantwortungsvolle und werteorientierte Geschäftsführung, gleichzeitig Flexibilität und Entscheidungsfreude. Sie haben nach unserer Erfahrung eine hohe Identifikation und Loyalität – vom Unternehmen zu Management und MitarbeiterInnen sowie umgekehrt. Die Fluktuation ist bei Familienunternehmen durchschnittlich deutlich geringer.
Aber Familienunternehmen sind auch speziell. Strukturen, Prozesse und die Kultur sind meist stark geprägt von den Eigentümern. Erfolgreiche Unternehmer haben oft einen besonders starken Charakter und sind unkonventionell. Jedoch steigt der Anteil der Fremdgeschäftsführer aktuell spürbar: Jedes zweite Familienunternehmen plant bis 2020 die Einstellung von externen Geschäftsführern.
Jedes dritte Familienunternehmen steht aktuell vor der Herausforderung, die Nachfolge zu regeln, davon hat aber nur jedes vierte Unternehmen einen Plan dafür.
Unternehmernachfolge bedeutet für ein Unternehmen, die direkt Beteiligten, alle MitarbeiterInnen und Stakeholder, eine große Herausforderung und tiefgreifenden Wandel. Viele Unternehmen sind in dieser Phase geschwächt und müssen sich mühsam wieder zurück kämpfen, manche gehen sogar daran zu Grunde. Andere Unternehmen schaffen es aber auch, gestärkt und noch erfolgreicher aus der Transformation hervorzugehen.
Familienunternehmen, die eine Nachfolge zu fremden Geschäftsführern erfolgreich gemeistert haben, sind nach unserer Erfahrung besonders erfolgreich. Das Ergebnis ist eine Kombination der Stärken von Familienunternehmen mit starken Wurzeln, hoher Identifikation, Loyalität und Stabilität mit frischen Impulsen, höherer Professionalisierung und neuen Horizonten von außen.
Egal, ob eine familieninterne Nachfolge in der Geschäftsführung und im Aufsichtsgremium angestrebt wird oder eine externe, ob das Unternehmen in Teilen oder ganz durch Management Buy out, Management Buy in, an Investoren oder Wettbewerber verkauft wird: externes Management kann in dieser besonderen, herausfordernden und wichtigen Phase einen großen Beitrag leisten.
Lösungen, die gesellschafts-, familien- und erbrechtlichen, steuerlichen sowie betriebswirtschaftlichen Anforderungen in bestem Maße genügen sind notwendig, aber nicht hinreichend für eine erfolgreiche Lösung. In dieser Phase steht und fällt ein Familienunternehmen vor allem mit dem Leadership, der erfolgreichen Neuausrichtung und dem Management des Wandels - im besonderen familiären und persönlichen Kontext.
Externe können in der Rolle des Nachfolger- oder Co-Geschäftsführers, als Beirat, als Interim Manager auf C-Level oder als Berater den Transformationsprozess maßgeblich unterstützen.
Erfolgskriterien:
- 1. Timing: Richtiger Zeitpunkt des Übergangs – selten zu früh, meistens zu spät
- 2. Klarheit: Realistische Erwartungen formulieren und abgleichen
- 3. Klarheit: konkretes, verbindliches und kommuniziertes Konzept
- 4. Klarheit: Rollen mit Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten sind geregelt und werden eingehalten
- 5. Nehmen Sie sich genügend Zeit
- 6. Nehmen Sie sich nicht zu viel Zeit
- 7. Machen Sie einen klaren Schnitt
- 8. Nutzen Sie externe Erfahrung und Kompetenzen als Moderator des Übergangs
Erfolgreich sind nach unserer Erfahrung Unternehmernachfolgen, wenn man sie rechtzeitig angeht, ein klares Konzept für den Zielbahnhof und den Fahrplan hat, dieses zügig und konsequent durchzieht, ohne hektisch oder oberflächlich zu sein, einen klaren Schnitt zieht und externe Erfahrung, Kompetenzen und Authorität als Moderator des Übergangs nutzt.
Sehen Sie dazu auch unseren Gastbeitrag bei The Boardroom.